实体店在互联网的冲击下，没有创新很难发展，如今是实体店转型期，那么实体店怎么做新零售？一起来看看实体店做新零售的5个步骤：
第一步，重新定位。
重新定位应有别于传统实体店，即不从大众流的还是高端精品的档次上进行定位。新零售实体店的定位应首先明确“消费者是谁”“从什么角度切入”，践行什么样的“消费价值观”，演绎一种怎样的生活方式。市面上的店那么多，并不缺少你这一家，你的店凭什么存在?消费者为什么要到你的店消费?你的店有什么样的特色和优势?这些问题必须考虑清楚，这就是“以消费者为中心”的题中之义。因此，重新定位必须经过大量市调，反复研讨论证，并经过“沙盘推演”，才能真正落地、接地气。
第二步，双线融合。
这一点是实体店的一大难题，但也是迈向新零售必须跨过的一道坎。实体店必须尽快弥补线上短板，这既是业绩增长的需要，更是适应“两栖消费”的必须。单一的线下渠道增长十分困难，空间非常有限，对很多企业来说，止滑“维稳”就难上加难。更重要的是，人们的消费行为早已“两栖化”，没有线上业务、到家服务，就无法满足碎片式、便捷化消费需求。盒马鲜生的解决之道是自己开发一套线上线下一体系化的系统设计，实现会员、价格、营销、支付、库存“五统一”，将线上线下两个体系“二合一”。据说这套系统非常复杂，费时长、投入大，一般企业显然不具备这样的技术研发能力，但时至今日，在第三方技术公司委托定制一套类似的系统应该可行，即使不如盒马系统完美，也尽可以在实践逐步修改完善。零售科技正处在爆发前夜，技术在企业决策、客户服务、门店选址、物流配送等方面的价值无可替代。实体商业不应只做旁观者、局外人，也要成为“技术控”，即使使用第三方技术，也要确保能跟上潮流。在老笑看来，现阶段，实体店上线最大的问题可能是观念的问题，而非常技术问题，只要观念的问题解决了，技术难题总有解决之道。如果难度太高，也可以先实现部分业务上线，再来逐步扩充。至于物流配送，早期可以委托第三方同城配送，后期逐步搭建自营配送体系，大润发飞牛网的配送就自有+第三方混合模式。临渊羡鱼不如退而结网。实体店要突破线上瓶颈，关键在于尝试，只要敢闯，总能找到合适自己的路。
第三步，突出体验。
新零售实体店应该不同于传统的购物中心、百货店、超市店，也可以有别于盒马鲜生、超级物种，它可以是购物中心、百货店、超市的混合体，呈现出一种“四不像”的超然态势。它一定要年轻、时尚、好玩、有趣，科技感十足。它的面积也许不必太大——盒马以4500㎡的体量做到了上万平米的大卖场业绩，这说明线上、移动端尽可以延展实体店物理边界，实体店可能不再凭规模取胜，大有时候可能是累赘和负资产，但一定要精致、独特。总之，实体店当前的困境很大程度上缘于门店老化、经营老化，与消费需求严重错位，顾客的消费需求其实并未减少，而是发生了转移、转变，从业态、商品、品类、品牌、服务、体验等方面迎合新消费需求，是零售业的“供给侧改革”核心意涵。
第四步，推进自营。
自营同样是“现在进行时”，是增长的主要途径，是走出同质化、实现差异化的有效路径，新零售实体店一定要有更高比例的自营。实体店迈进新零售之后，有了强大数据的支撑，困扰行业多时的选品问题、库存问题亦将迎刃而解。当然推进的过程不会一帆风顺，但最重要的是大胆尝试、探索推进，自营其实跟线上业务一样，等不得也等不起。自营一旦占比达到30%左右的比例，不仅更有利于线上业务的开展，其经营特色、盈利水平亦将达到一个新高度。而如果自营如果突破50%且运营良好，则企业差不多可立于不败之地。
第五步，数据驱动。
有人说，实体零售最大的“吃亏处”在于缺乏数据，不能准确地知道自己的顾客是谁、来自哪里、消费了什么、偏好什么，很多工作只能是凭经验、凭直觉办事，但在变化了消费市场、消费者面前，过去的经验、早年的习惯早已不足为凭。数据之于零售企业，就好比雷达之于战机、声纳之于潜艇，它就是实体店的眼睛、耳目，只有拥有大量可靠数据，才能真正洞察消费者需求，实现精准定位、精准布局、精准营销、精准服务，精细管理、成本控制也才能有所凭借。所以实体零售企业一定要具有强烈的数据意识，要坚持以数据作为决策依据。新零售实体店更要从一开始就要整体规划、顶层设计，布局好数据采集、分析、提炼，建设自己的数据平台。数据平台应打通线上线下，与供应链、ERP、CRM、APP、微信等融会贯通，既可以采集消费数据，又可以获取顾客行为数据，还应对接包括支付宝、百度、微信、美团等平台开放的第三方数据。
实体店的数据化路径或有两途：其一，与平台企业合作，如银泰商业、三江购物等阿系实体商业或循此途径;二是自己开发建设，或委托第三方技术公司定制，如盒马鲜生、大悦城、天虹商场、王府井集团等，都算自建。途径选择并不重要，关键是要殊途同归，走向数据化公司。
