张瑞敏说，海尔的企业文化是：自以为非，而不是自以为是。
7月28日，湖畔大学校长马云带领湖畔大学第一期和第二期学员来到青岛海尔总部，进行为期两天的学习。马云和海尔首席执行官张瑞敏史上首次同台对话。
张瑞敏在演讲过程中提到了两句诗：“无可奈何花落去，似曾相识燕归来。”“问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。”由此，有同学当场向马校长提问：“马校长，此时此刻，您用哪一句词或者是哪一首诗评价阿里的过去和未来？”马云说：“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”张瑞敏却说：“我觉得更像是‘行到水穷处，坐起云起时’。”
马云在演讲中提到了做企业时提到的两个建设性的建议我觉得挺有意思的：一个是要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶；另一个是在培养接班人的问题上，生儿子一定是年轻力壮的时候生。“别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了。你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行可以再生两个儿子，你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人。”
而张瑞敏在谈企业时说：“没有成功的企业，只有时代的企业。因为所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍。”
以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选：
管理没有最终的答案，只有永恒的追问
思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。
一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。
对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。
百年经典还适用吗？
企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。
互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。
我们自己的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。
海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。
企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心
放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。
第一次是福特汽车，福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须表现在从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。
第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓不管你产品怎么管理。
我认为第三次就是硬件你能不能不要钱，你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路，那就行。不管你其他的什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。
产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。
所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。
企业的自我颠覆
其实每一次自我颠覆，都是比较困难，特别是企业这么大，你既要考虑不要出现太大的问题，但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，而是更多是要大家明白，如果不这么走，我们没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。
第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。
我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。
我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。
互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权原来在企业手里，现在到了用户手里。
现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。
以上就是海尔总裁张瑞敏演讲的相关内容，企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心，你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。
