一、海底捞的发展情况
海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。经过十五年艰苦创业，海底捞逐步从只有四张桌子的店面起步，发展成为今天拥有6000多名员工，四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地，全国设有32家直营分店，其年营业额超过亿元，纯利润超过千万元。在京、沪、川、陕、豫，众多的食客心目中，海底捞以服务更胜过美味而成为社会瞩目的焦点。
二、海底捞模式对地面服务部的启示
就服务行业来看，地面服务部的工作和海底捞的服务是相通的，只是类别不同。海底捞服务的对象大部分是本地的食客，而我们面对的除了来自四面八方的旅客，还要对进出港航班进行相应的服务。因此我们所涉及的服务面更广，人数更多，遇到的情况也更复杂，这也就对地服人员的服务素质提出了更高的要求。通过对海底捞的调研，其颇具特色的服务和创新的管理模式给地服部的工作人员留下了深刻的印象，对我们的工作也产生了很好的启示：
启示之一：受众满意是服务者追求的终极目标
在当今竞争日益激烈的社会中，服务类行业要想拥有较好的市场发展空间，必须要有一整套先进的服务理念、服务标准和服务方法，服务质量是服务者的灵魂，受众满意是服务者永远追求的终极目标。海底捞以优质服务作为企业发展的突破口，靠服务质量提升谋求企业的生存空间，在顾客整体美誉度提高上下功夫，而不是单纯依靠产品美味来求效益，正是印证了餐饮行业“三流企业做产品、二流企业做服务、一流企业做品牌、超一流企业做标准”这句名言，凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。
地服部就像机场的一扇窗口，旅客的满意程度关系着整个机场的形象和发展，为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中立于不败之地，地服部在实际的工作中找准工作重点，以受众满意作为一切服务工作的最终落脚点。在始终遵循 “旅客第一”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立强烈的主人翁意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。在提出“创一流地服，树行业标杆”目标的同时，地服部领导积极组织全体员工多次对旅客服务的各保障环节进行认真的梳理，进一步细化服务流程，创新推出多项保障措施。在“激情地服、主动服务”全新理念的指导下，地服部员工正以旅客满意为终极目标，让每一个到新郑机场的旅客体验着地服工作者服务的活力与创意。
但与海底捞这样的明星服务企业相比，我们在某些服务细节上，处理的还不够完美——例如，在航班延误的情况下，我们只能为旅客提供茶水、果珍和详细航班信息咨询等服务。若我们也能像海底捞那样，在候机楼增设延误航班旅客临时候机区，顾客在航班延误等突发事件情况下凭登机牌可以免费使用娱乐设施并享受诸如免费美甲、擦鞋等额外服务，分散旅客的注意力，缓解旅客的忧虑心情，使旅客等待的过程变成享受机场优质服务的一部分，让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让旅客满意，树立地服的良好口碑和机场的良好形象。
启示之二：激发员工潜能是企业科学发展的动力
任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每个人的主观能动性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功管理的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和主人翁意识，激发他们的潜能。
地服部在管理员工时，对他们提出了由“被动接受型员工”向“主动创新型员工”转变，不断激发员工的聪明才智，鼓励员工不断创新，不断改革完善工作机制。在实际的工作中，结合旅客的各种需求，从细微处入手，在整体服务水平提高上做文章，在地服部领导的带领下充分激发员工潜能，调动全体员工的主观能动性，创新增设了许多服务项目，并对大量服务流程进行了进一步地细化。比如，在四号出发厅增设综合服务台，服务项目更加详细具体，为旅客提供电话机、打印机、传真机、饮用水、药箱等更加全面贴心的服务；在到达夹层处科学摆放手推车，使旅客携带行李更方便；细化完善发放行李流程，对有、无行李的旅客进行分流，便于旅客离岗。这一系列措施的推出，很大程度上方便了广大旅客，为他们提供了更加舒适、快捷的服务，受到了一致好评。
